رویکرد چینی در مدیریت

   کسب وکار در چین شاید منبعی غیرمحتمل از تفکر مدیریتی جدید به نظر برسد. سازمان های دولتی در این کشور بیشتر غول های تحت کنترلی هستند که اقدامات مدیریتی غرب را آزمایش می کنند.

چین هنوز تا ایجاد شرکت هایی در سطح جهانی نظیر GE یا سامسونگ راه دارد و اکثر بازرگانانش در خارج از کشور بیشتر به تراکم ثروت مشهورند تا پیشنهاد ایده های مدیریتی خلاقانه . با این همه، چین امروز بیش از سایر کشورها به بیان آموزه های مدیریتی می پردازد.

البته، بهترین شرکت های خصوصی چین هنوز در رویکرد های مدیریتی جدید پیشگام نیستند؛ کاری که تویوتا و سایر شرکت های ژاپنی ۵۰ سال پیش با مدیریت جامع کیفیت، پیشرفت مداوم و سیستم های تولید بهنگام انجام دادند. اما در عوض امروز این شرکت های چینی هستند که ملزومات مدیریتی را به ما یاد می دهند: پاسخگویی، ابتکار، انعطاف پذیری و سرعت. این قابلیت ها آنها را به مرز حساسی رسانده است؛ مطالعات نشان می دهد که شرکت های خصوصی ثبت نشده چین بازدهی بیشتری دارند به طور متوسط ۱۴ درصد، در مقابل بازدهی ۴ درصدی شرکت های دولتی.

شرکت های چینی مدیریت متفاوت را در طول بیش از ۳۰ سال اخیر یاد گرفته اند چون مجبور بوده اند در محیطی متلاطم دست و پنجه نرم کنند. آنچه عموما سیر شدیدا کنترل شده سرمایه داری دولتی به نظر می رسد، در واقع یک اکوسیستم عظیم و سریعا در حال رشد است که شرکت ها در آن باید خود را به آب و آتش بزنند تا با رشد افسار گسیخته و رکود چشمگیر، شهری سازی های کلان و بازارهای بزرگ روستایی و رقابت شدید و فساد بومی خود را وفق دهند.

برخی محققان از جمله پائول لارنس (Paul Lawrence) و جی لورش (Jay Lorsch) از دانشکده کسب وکار هاروارد، سیستم های مدیریتی شرکت ها را به اقتصاد هایی که این شرکت ها در آن رشد می یابند ربط داده اند. از نظر آنها بازارهای مختلط با ثبات، توامان نیازمند سازمان هایی ساختاریافته و مدیرانی با قابلیت های اجرایی در ابعاد متعدد نظیر عملکرد ها و نوع مشتریان هستند. بازارهای سریعا در حال تغییر، به طور گسترده به نفع سیستم های مدیریتی ساختاریافته و مدیرانی هستند که قادر به اقدامات مستقل باشند. شرکت های چینی (به استثنای شرکت های دولتی) به سمت دسته دوم گرایش دارند. این شرکت ها از اکثر شرکت های غربی پرانرژی تر و زیرک تر هستند.

شیوه مدیران کسب وکار چین در مدیریت افراد نیز متفاوت است. آنها از لحاظ فرهنگی این آمادگی را دارند که اعضای سازمان های خود را مثل یک خانواده بدانند، اما در عوض از آنها انتظارات زیادی داشته باشند. مدیران عامل چینی اغلب از موقعیت های پایین، مثلا از خطوط تولید شروع می کنند و برای رهایی شرکت های خود از مدیریت دولتی یا جمع گرا، زحمت بسیار می کشند. این قبیل شرکت ها به طور پیوسته در حال اتحاد بوده، مولد کالاهای جدید هستند و همواره در اقدام به سرمایه گذاری در مشاغل نامرتبط ریسک می کنند. انتظار آنها حفظ نرخ های رشد بالا بوده و با پیشروی شتابزده و بی پروا مشکلی ندارند.

به علاوه، مدیران کسب وکار در چین در دو دیدگاه متمایز مشترکند. یک دیدگاه این است که آنها باید اکوسیستم های خودشان را ایجاد کنند. مدیر یا موسس چینی معتقد است که تقریبا همه چیز را خودش باید بسازد مهارت های ابتدایی در بخش های استخدام ، فروش، روابط دولتی، منابع سرمایه ای و حتی مدارس فرزندان کارکنان به عبارت بهتر، شروع از خانه اول.این امر شامل ایجاد نیروهای مدیریتی قوی، کشف استعدادهای مدیریتی، ارائه تسهیلات مسکن و سفر به کارکنان و حتی ارائه خدمات آموزشی به فرزندان آنها است. به علاوه برخی مدیران کسب وکار مشهور چینی در جمع آوری سرمایه مورد نیاز خود از منابع مختلف استادند: دولت های محلی که مشوق های مالی هستند و سوبسید می دهند، جناح های حزب کمونیست چین، صندوق های سرمایه گذاری استانی و اطرافیان و دوستان. توانایی انجام چنین کاری تا حد زیادی بستگی به تقویت روابط شخصی و این امر دارد که مدیران کسب وکار به مسوولان دولت نشان دهند که می توانند در رسیدن به اهدافشان به آنها کمک کنند. دومین دیدگاهی که موسسان چینی در آن مشترک هستند این است که آنها باید همان قدر در مدیریت کشور استاد باشند که در مدیریت عملیات ها هستند. طی چندین دهه، حزب کمونیست چین وجود شرکت های خصوصی را به سختی تاب می آورد. تاسیس و راه اندازی جایگاهی نداشت، از این رو منابع متعارف از جمله مواد خام، استعداد و پول به روی این شرکت ها بسته بود. بازرگانان چینی هنوز برای گرفتن مجوز کار، اجاره مکان، پیدا کردن نیروی کار، واردات مواد اولیه و افزایش سرمایه مجبورند از مقامات عالی رتبه بهره بگیرند.این نتایج چارلز داروین را مجذوب خود کرده اند؛ تحقیقات وی متمرکز بر این بود که گونه های مختلف در واکنش به فشارهای محیطی چگونه تکامل می یابند. اگر بتوان معادلی تجاری برای دوره کامبرین، دوره انفجار و انقراض گونه ها تعیین کرد، آن معادل، چین ۱۹۹۱ تا امروز است. بسیاری از کارآفرینان در چین شکست می خورند، اما آنهایی که موفق می شوند تبدیل به رقبایی کاردان، انعطاف پذیر و سرسخت خواهند شد. در واقع آنها در دوره ای پیشگام می شوند که در آن توانایی هماهنگی سریع با محیط های آشفته منفی و استفاده از استعداد های کشف نشده می تواند یک مزیت رقابتی جهانی باشد.

 

 

اقدامات مدیریتی منحصربه فرد چین

ما در طول پنج سال اخیر بیش از ۳۰ شرکت خصوصی بزرگ چینی را مورد مطالعه قرار دادیم و دریافتیم که اکثر آنها این ذهنیت تجاری را دارند که به برگشت سرمایه بالا و زمانبندی مناسب در مقابل تمام و کمال بودن اولویت می دهند؛ یک اولویت کنفوسیوسی برای ساختار های سازمانی ساده که در آن همه به مراجع بالا گزارش می دهند؛ یک ترس عمیق ناشی از ناپایداری قدیمِ چین در مقابل بدهی های کلان و مهارت در عملکرد در سطوح مختلف این کشور قدرتمند. با این حال شرکت های خوب با چیزهای دیگری تعیین می شوند: انتظارات بالا و پذیرش آزمایش تکنیک ها و اقدامات مدیریتی اساسا متفاوت.

 

 

پی ریزی ساده سازمان ها

مدیران کسب وکار چین در کنترل شرکت ها از بالا، زبانزد هستند؛ اما آنچه کمتر شناخته شده است میزان تمرکززدایی آنها است که در پاسخ به تغییرات بازار و افزودن سریع خطوط کسب وکار جدید به آنها کمک می کند. در چین نیاز به هماهنگی همواره وجود داشته و مستلزم همگامی، نه تنها با بازار، بلکه با تنوع توسعه در هر استان و با قدرت مقامات محلی است.

چون این قبیل تفاوت ها می توانند شدید باشد، شرکت های چینی ساختارهایی را ایجاد می کنند که به واحدهای کسب وکار استقلال تقریبا تام می دهد. در واقع مساله همکاری در بین واحد ها به طور عمده کنار گذاشته می شود و تمرکز بر استقلال و پاسخگویی قرار دارد. موسسان چینی که ما آنها را مورد مطالعه قرار دادیم تا جای ممکن گزارش های مستقیم دریافت می کنند؛ این مدیران در ایده تمرکززدایی و ساختارهای مسطح افراط می کنند. شرکت ها در چین در دو چارچوب زمانی فعالیت می کنند، انجام کارِ امروز و در عین حال آماده سازی برای دو برابر کردن ظرفیت در هر بخش برای سه تا پنج سال آینده این امر نه تنها شامل افزایش منابع است، بلکه توسعه مدل های تجاری جدید و معرفی برند های جدید را نیز شامل می شود. در ایالات متحده آمریکا یا در اروپا، سرپرست واحد تجاری عموما هر دو چارچوب زمانی را مدیریت می کند، اما موسسان چینی معمولا دو مدیر برای این کار در نظر می گیرند که هر کدام در قبال یک برنامه زمانی، مستقل و مسوول بوده و به طور موثر برای کسب منابع به رقابت می پردازند. اکثر مدیران چینی ترجیح می دهند دست های بیشتری وارد کار شوند تا اینکه وظایف میان سازمانی جدید ایجاد کنند.مدیران اجرایی باهوش چینی به روش تک منظوره و اختصاصی تصمیم گیری کرده و مدیران جزء هستند. اکثر کارکنان مطلوب، کارآفرین بوده و برای آشفتگی ها آماده اند و کمتر این احتمال وجود دارد که جزو کاندیدا هایی باشند که به سمت واحدهای تجاری دولتی گرایش دارند. مشکل اینجا است که افراد کارآفرین به همان سرعت که استخدام می شوند تمایل به ترک شرکت دارند؛ به همین خاطر است که جابه جایی ها در شرکت های خصوصی چین بالای ۲۰درصد در سال است. به علاوه، اکثر شرکت ها سرمایه گذاری اندکی روی حفظ استعداد ها دارند و وقتی صحبت از آماده سازی، بازخورد و آموزش به میان بیاید ضعف دارند.

 

 

محلی سازی پیشنهادها

بخش عمده ای از چین هنوز در حال توسعه است و این به آن معنا است که در این بخش با مشتریان بی تجربه، برند های بی نام و نشان و آداب و رسوم تجاری منحصر به فرد محلی روبه رو می شوند. به عنوان مثال، تعریف کیفیت، پاسخی به نیازهای محلی است. شرکت های ساختمانی برای سیمانی که سریعا خشک شود یا در یخبندان هم بتوان با آن بتن ریزی کرد هزینه اضافی پرداخت می کنند، چون می خواهند با حداکثر سرعت ساخت و ساز کرده و هفت روز در هفته کار کنند، اما آنها برای سیمانی که به جای ۳۰ سال، ۵۰ سال عمر کند هزینه اضافه پرداخت نمی کنند.

به عنوان مثال تجهیزات ساختمانی نظیر کامیون های بتن آماده و ماشین های حفاری در کشور های توسعه یافته به پیمانکاران فروخته می شود و انتظار می رود تا چندین دهه دوام بیاورند. در چین، این تجهیزات اکثرا به شرکت های لیزینگ محلی فروخته می شوند و این شرکت ها آنها را بر اساس قرارداد به پیمانکاران اجاره می دهند.

تولید سریع کالا

سرعتی که شرکت های چینی در تولید کالاهای جدید از تکنولوژی های موجود و خیز به تولید در مقیاس وسیع دارند، اغلب چشمگیر بوده است. این دلیل اصلی برتری چینی ها در تجارت جهانی پنل خورشیدی مبتنی بر سیلیکون است که تولیدکنندگان آمریکایی و ژاپنی را وادار به تمرکز بر فناوری خورشیدی نوار نازک، یک فناوری غیرمتعارف کرده است.

توانایی معرفی پیشنهادهای تازه، محصول فرعی میراث و تجربیات گذشته است. شرکت هایی نظیر میدیا، وانژیانگ و گود بِیبی اقدام به تولید کالاهایی کردند که خودشان آنها را طراحی نکرده بودند. آنها یاد گرفتند که چطور باید سریعا برای پاسخ به تقاضای تولید سریع از سوی خریداران، به الگوبرداری بپردازند؛ اینکه چطور وقتی مواد اولیه اصل بسیار گران یا ناموجود است، طرح ها را برای استفاده از مواد اولیه دیگر هماهنگ کنند؛ اینکه چطور تجهیزات را اصلاح کنند تا بتوانند کالاهای مختلفی تولید کنند؛ و مهم تر اینکه چطور هزینه ها را پایین نگه دارند.

مهارت هایی که شرکت های چینی بر آنها تکیه دارند عمدتا قابلیت های صنعتیِ پایین دستی (downstream) هستند. این قابلیت ها شامل ایجاد (upstream) فناوری بالادستی، طرح های، انتخاب مواد اولیه و طراحی تجهیزات یا شناخت مشتری و درک بازاریابی نمی شوند. اقدامات شرکت های چینی به دلیل گرایش پایین دستی (downstream) از برخی جنبه های کلیدی با اقدامات همتاهای غربی آنان متفاوت است:

در شرکت های چینی عموما مهندسی و تولید نزدیک به هم بوده و اغلب با هم ترکیب می شوند؛ اما شرکت های چند ملیتی معمولا فاصله سازمانی وسیع تری را بین این دو عملکرد حفظ می کنند.

شرکت های چینی تمایل به کسب فناوری های جدید دارند، حال چه ازطریق قراردادهای رسمی و اعطای مجوز باشد یا ازطریق مهندسی معکوس؛ با این حال، کارهای عملی آزمایش و تولید را خودشان انجام می دهند. درحالی که شرکت های چندملیتی که تخصیص منابع شان خلاف این حالت است، عکسِ این نیز عمل می کنند. طراحی فرآیند در شرکت های چندملیتی معمولا با میل به صرفه جویی در مراحل تولید و ساعات کاری انجام می گیرد، اما افزایش ظرفیت مهندسی و تولید در شرکت های چینی این خوبی را دارد که به آنها فرصت تعمیر و سرهم بندی را می دهد که در حل مشکلات دشوار به کار می آید.

 

 

کاربرد ماهرانه استراتژی های غیربازاری

برقراری ارتباط با دولت و سایر موسسات در چین اهمیت دارد؛ انجام یک کار در چین نسبت به هر جای دیگری در دنیا نیاز به دست اندرکاران بیشتری دارد. شرکت های هوشمند برای شناخت حزب (حزب حاکم کمونیست) و چارت سازمانیِ ادارات دولتی و ساختارهای زیرین قدرت در هر شهر و استان انرژی صرف می کنند. ترفند آنها این است که برای چه کاری باید به کدام مقام مسوول مراجعه کرد و منافع این مقامات بر چه اساسی است که بتوان معاملات متقابلا پرسودی را با آنها انجام داد.

مدیران اجرایی چینی برقراری روابط خصوصی با سران حزب را روشی ضروری در مدیریت هزینه ها، تعهدات مالیاتی و دسترسی به بازار می دانند. در عوض حزب حاکم نیز برای ساختن یک چینِ تولیدکننده و رشدی برمبنای مالیاتی به کارآفرینان نیاز دارد. این حزب همچنین باید کارآفرینان را به عنوان مشارکت کنندگان سیاسی جدید بپذیرد. به طور خلاصه، رابطه بین موسسان یا مدیران و مقامات دولت اغلب برای حل مشکلات است، نه به دلیل فساد آنها. تجارت چینی تماما وابسته به هماهنگی با محیط است. مدیریتی که در شرایط مرزی رشد کند، بیشتر خانگی، عمودی و محلی است. مدیریت چینی از بسیاری جهات، رجعت به دوران هنری فورد، RCA و استاندارد اویل (Standard Oil) اولین شرکت نفتی چندملیتی آمریکایی یعنی، زمانی که بازارهای ملی و مدیریت حرفه ای فقط در ایالات متحده آمریکا در حال شکل گیری بودند،است برعکس، امروز شرکت های آمریکایی چند ملیتی برای اینکه خوب و سر پا بمانند، به رغم مکانیزم های بیشماری که برای هماهنگ سازی، یکپارچه سازی و کنترل واحد های کسب وکار خود به کار می برند، مجبورند سخت کار کنند. آینده مدیریت در جایی بین اصلاحات از بالا به پایین در شرکت های غربی و بلوغ از پایین به بالای شرکت های چینی قرار دارد. خیلی چیزها هست که این دو گروه باید از هم یاد بگیرند.

نویسنده: Thomas Hout و David Michael

مترجم: عادله جاهدی