غلبه بر تعصب در برابر ریسک

 

 

 

^{مدیران میانیِ ریسک‌گریز، که از روی عادت تصمیمات سرمایه‌گذاری را اتخاذ می‌کنند، می‌توانند قالب ریسک کل شرکت را تغییر ‌دهند. وجود یک دیدگاه کلی نسبت بهریسک در شرکت می‌تواند کمک کننده باشد. در این جا آزمونی کوتاه در مورد اشتیاق شما نسبت به ریسک وجود دارد. تیم سرمایه‌گذاری شما، شما را با دو حالت مختلف یک پروژه روبرو ساخته است: شما هم می‌توانید 20 میلیون دلار را با سود مورد انتظار 30 میلیون دلار در سه سال سرمایه‌گذاری کنید، هم می‌توانید 40 میلیون دلار را با سود مورد انتظار 100 میلیون دلار در پنج سال (و کاهشی بیشتر در درآمدها در سال‌های اولیه) سرمایه‌گذاری کنید.}

^{در هر حالت احتمال این که پروژه با شکست مواجه شود و هیچ چیز عاید نشود یکسان است. شما کدام یک را انتخاب می‌کنید؟}

^{بیشتر گزارش‌ها در مورد اقتصادهای رفتاری نسبت به اطمینان بیش از حد هشدار می‌دهد که تعصب در رفتار انسان ممکن است سبب شود تا مدیران در احتمال موفقیت یک پروژه اغراق کنند و عیب‌های آن را به حداقل برسانند (1). مطمئنا چنین تعصباتی در بحران مالی بیشتر مورد بحث قرار می‌گیرد. 
نیروهای رفتاری مخالف (که توسط شیوه‌ای که شرکت‌ها سیستم پاداش‌دهی خود را سازمان می‌دهند، تقویت شده‌اند) منجر می‌شوند تا مدیران مخالف ریسک کردن باشند یا تمایل نداشته نباشند تا عدم اطمینان را حتی زمانی که درآمدهای بالقوه پروژه نسبت به زیان‌های بالقوه آن بسیار بیشتر هستند، تحمل کنند. بیشتر اوقات این نیروهای مخالف مورد غفلت واقع می‌شوند (2). در حقیقت، سناریوی فوق بر اساس تجربه‌ی یک مدیر اجرایی ارشد در شرکتی جهانی و مدرن است که در نهایت سرمایه‌گذاری کمتر با هزینه کمتر را انتخاب کرد. آن حالت از پروژه این امکان را به او می‌داد تا به اهداف درآمدی خود برسد و هر چند در حالت دوم ریسک اضافی هم وجود ندارد، باز هم آن حالت پروژه به خاطر سودهای بالقوه برای او ارجحیت داشت.
برای پروژه‌هایی با این اندازه در شرکتی بزرگ، انتخاب گزینه‌ی مطمئن‌تر (ریسک کردن با پول کمتر با زمانی کوتاه‌تر برای بازدهی) آسان‌تر است: در این مورد، حدود 20 میلیون دلار. ولی این سناریو زمانی‌ نگران‌کننده‌تر می‌شود که در نظر بگیرید انتخاب‌هایی از این قبیل، چندین بار در سال در شرکت اتفاق می‌افتد، جایی که تصمیمات به جای تمایل به ریسک شرکت به عنوان یک کل، بر اساس تمایل به ریسک شخص مدیر اجرایی اتخاذ می‌شود. در یک شرکت بزرگ، که با صدها تصمیم این چنینی در سال مواجه است، اگر حتی 20 بار در هر سال هم چنین اتفاقی بیافتد، در طول پنج سال هزینه فرصت 2 بیلیون دلار خواهد بود. حالت‌های گوناگونی از این سناریو در شرکت‌های سراسر جهان رخ می‌دهد و منجر به سرمایه‌گذاری کمتر خواهد شد که در نهایت به عملکرد شرکت، بازده سهامداران و در کل به اقتصاد آسیب خواهد زد.  
کاهش ریسک‌گریزی مستلزم آن است که شرکت‌ها در مورد فعالیت‌های مرتبط با پروژه‌های سرمایه‌گذاری که تعصب ایجاد می‌کنند یا سب تشدید تعصب می‌شوند (از فرآیندهایی که جهت شناسایی و ارزیابی پروژه‌ها به کار می‌گیرند تا مشوق‌های بنیادی و پاداش‌هایی که برای تشویق مدیران استفاده می‌کنند)، بازاندیشی کنند.}

^{چالشی شایع}

^{میزان صحیح ریسک‌گریزی به میزان سرمایه‌گذاری بستگی دارد. معمولا مدیران اجرایی که در مورد سرمایه‌گذاری‌های منحصر به فرد و بزرگ تصمیم‌گیری می‌کنند، بیش از این که دارای اعتماد به نفس باشند، ریسک گریزند و باید این گونه باشند، زیرا شکست، منجر به مشکلات مالی برای شرکت می‌شود.
در مقابل، مدیران اجرایی میانی که در مورد سرمایه‌گذاری‌های بسیار کوچک‌تری که ممکن است شرکت در طی یک سال انجام دهد، تصمیمات پی در پی اتخاذ می‌کنند (برای نمونه، گسترش نیروی فروش در یک شرکت کالاهای مصرفی در محدوده‌ی جغرافیایی جدید یا گسترش خانواده‌ی محصول در یک شرکت الکترونیک)، باید در ارتباط با ریسک‌ رویکردی بی‌طرفانه داشته باشند. به عبارت دیگر، آنها نباید به احتمال وقوع پیامدهای منفی یا مثبت بیش از حد وزن دهند. تصمیمات مرتبط با پروژه‌هایی در این اندازه، ریسک ناشی از شکست مالی را در پی ندارد و مخالفت با ریسک در این سطح، رشد و نوآوری را در نطفه خفه می‌کند. همچنین ریسک‌گریزی غیرضروریست، زیرا آمارها نشان می‌دهد که احتمال کمی وجود دارد تا از میان تعداد زیادی از پروژه‌ها همگی با شکست مواجه شوند (مگر آن که به چنین ریسک‌هایی بسیار وابسته باشند). هنوز بسیاری از مدیران این سطح (که چنین سرمایه‌گذاری‌هایی را در طول مسیر شغلی خود بسیار انجام می‌دهند) مخالفت غیرقابل توجیهی نسبت به ریسک از خود نشان می‌دهند.
در عمل ما به کرات با مدیرانی روبرو می‌شویم که مانع از مواجهه‌ی شرکت خود با ریسک می‌شوند؛ تصمیماتی که ممکن است (با به حداقل رساندن ریسک شکست) بهترین حالت منافع فردی مدیران را تامین کنند، ولی به واقع برای شرکت آنها مضر هستند. طبق مشاهدات یک مدیر اجرایی در شرکتی تولیدی، رهبران سطح واحد تجاری شرکت او به استراتژی‌های نسبتا مطمئن و ساده با اهدافی درآمدی که به نظر قابل دسترس هستند تمایل دارند، حتی اگر این استراتژی‌ها به معنای رشد کندتر و سرمایه‌گذاری کمتر در طول مسیر باشد. ما نیز از بسیاری از اعضای هیات مدیره (که مسئولیت اجرایی ندارند) شنیده‌ایم که شرکت آنها به اندازه‌ی کافی ریسک‌پذیر نیست.
مشاهدات آنها با یافته‌هایی که ما سال گذشته گزارش کردیم سازگارند و نشان می‌دهند که مدیران اجرایی مذکور به همان اندازه که در مورد سرمایه‌گذاری‌های بزرگ ریسک‌گریزند در مورد سرمایه‌گذاری‌های کوچک نیز ریسک‌گریز هستند (3). هنگامی که چگونگی واکنش 1500 مدیر اجرایی از 90 کشور را نسبت به سناریوهای سرمایه‌گذاری گوناگون مورد آزمون قرار دادیم، دریافتیم که آنها نهایت ریسک‌گریزی را صرف نظر از میزان سرمایه‌گذاری نشان دادند، حتی زمانی که ارزش مورد انتظار یک پروژه‌ی پیشنهادی به شدت مثبت بود. به ویژه زمانی که یک سناریوی سرمایه‌گذاری فرضی ارایه شد که در آن ارزش فعلی خالص مورد انتظار حتی در ریسک ضرر 75 درصدی مثبت بود، بیشتر پاسخ دهندگان به پذیرش آن در آن شرایط مشتاق نبودند. در عوض، آنها تنها به پذیرش ریسک ضرری از 1 تا 20 درصد مایل بودند (و حتی زمانی که میزان سرمایه‌گذاری چندین برابر کم‌تر بود، پاسخ‌ها کمی متفاوت بودند). این امر تقریبا تکان دهنده است، به طوری که نشان می‌دهد که سطح ریسک‌گریزی به طور قابل ملاحظه‌ای در سازمان ثابت است، در حالی که می‌بایست بر اساس میزان سرمایه‌گذاری و پتانسیل آن برای منجر شدن به شکست مالی متفاوت باشد.}

^{شناخت منبع ریسک‌گریزی}

^{عامل بیشتر ریسک‌گریزی‌ها در ارتباط با سرمایه‌گذاری‌های کوچک‌تر را می‌توان ترکیبی از دو تعصب رفتاری دانست. نخست، گریز از شکست1، پدیده‌ای که در آن افراد بیش از آن که برای منافع ارزش قایل باشند از ضررها واهمه دارند. دوم، چارچوب محدود2، که در آن افراد ریسک‌های بالقوه را می‌سنجند، گویی که تنها یک خروجی بالقوه وجود دارد (مانند پرتاب تنها یک سکه)، به جای آن که آنها را به عنوان بخشی از سبد بزرگ‌تر خروجی‌ها ببینند (پرتاب مثلاً 50 سکه). این دو تعصب با هم به مجموعه‌ی متمایزی از ترجیحات منجر می‌شوند که در نظریه‌ی چشم‌انداز احتمالی3 دنیل کانمن4 و آموس ترسکی5 مطرح شدند و این نظریه تا حد زیادی اساس جایزه‌ی نوبل 2002 کانمن در اقتصاد بود (4).
نمونه‌ی ساده‌ای از یک مدیر ریسک‌گریز را در نظر بگیرید. او در حال بررسی این موضوع است که آیا امروز 50 میلیون دلار را در پروژه‌ای که احتمال برابر سود 100 میلیون دلار یا 0 دلار در یک سال آینده دارد، سرمایه‌گذاری کند یا خیر. اگر قرار باشد که ارزش زمانی پول را نادیده بگیریم، انتظار می‌رود که یک مدیر با رویکرد بی‌طرفانه به ریسک، نسبت به این پروژه بی‌تفاوت باشد (زیرا منافع بالقوه با ضررهای بالقوه برابرند). اگر دستاورد مثبت این کار بیش از 100 میلیون دلار باشد، انتظار داریم مدیر مذکور سرمایه‌گذاری انجام دهد. به هر حال، دستاورد مثبت این سرمایه‌گذاری می‌بایست حدود 170 میلیون دلار باشد تا مدیر ریسک‌گریز را برای سرمایه‌گذاری اغوا کند. به عبارت دیگر، دستاورد مثبت باید حدود 70 درصد بیشتر باشد تا آن مدیر بر ریسک‌گریزی خود غلبه کند. 
ولی اگر قرار باشد این ریسک‌ها در چندین پروژه مشترک باشند، چه؟ اگر همان مدیر، نه با یک تصمیم، بلکه با ده تصمیم مواجه شود، داستان متفاوت خواهد بود. در این حالت، دیگر محدوده‌ی دستاوردهای مدیر شامل موفقیت یا شکست همه‌ی پروژه‌ها یا هیچ‌کدام از آنها نیست، بلکه ترکیبی از خروجی‌هاست که برخی از آنها از موفقیت بیشتر و برخی از موفقیت کم‌تری برخوردارند. در این مورد، اگر دستاورد مثبت پروژه تنها 103 میلیون دلار یا تنها 2 تا 3 درصد بالاتر از نقطه‌ی صفر ریسک باشد، همان مدیر مشتاق به سرمایه‌گذاری خواهد بود. به عبارت دیگر، ریسک‌های ترکیبی منجر به کاهشی قابل توجه در ریسک‌گریزی می‌گردد.
در بسیاری از تدابیر مدیریتی که توسط شرکت‌ها در تخصیص سرمایه‌ و فرآیندهای ارزیابی آنها مورد استفاده قرار می‌گیرند، به این رفتارهای اساسی توجه نشده است. هنگامی که آنها موفقیت یا شکست هر یک از پروژه‌ها را به‌تنهایی بررسی می‌کنند، برای نمونه نمی‌توانند درک کنند که چگونه هر یک از آنها ریسکی را به سبد سرمایه‌گذاری کلی شرکت خواهد افزود و این امر تمایل به ریسک‌گریزی ایجاد خواهد کرد. در اصل، این موضوع همان بازآفرینی چارچوب محدود است که در سطح فردی اتفاق می‌افتد. بدتر آن که بسیاری از شرکت‌ها افراد را نیز مسئول خروجی‌های پروژه‌های منفردی می‌دانند که عدم اطمینان قابل توجه دارند. این شرکت‌ها قادر نیستند بین وقایع قابل کنترل و غیرقابل کنترل تمایز قائل شوند، آنها افراد را مسئول خروجی‌هایی می‌دانند که نمی‌توانند در آن تاثیرگذار باشند. بنابراین بسیاری از شرکت‌ها به ریسک‌گریزی در سطح شرکتی روی آورده‌اند (و مزایای تحمل ریسک بر اساس ترکیب ریسک و اندازه را که باید یکی از بزرگ‌ترین مزایای استراتژیک آنها باشد، نادیده گرفته‌اند). در حقیقت، به نظر  می‌رسد که بسیاری از شرکت‌ها شکست گریزی را که خود محرک اصلی ریسک گریزی است، تقویت می‌کنند.}

^{حرکت به سوی رویکردی کلی نسبت به ریسک در شرکت}

^{شرکت‌ها می‌توانند هر کجا که مناسب بود، با ترویج نگرشی کلی در سراسر شرکت نسبت به ریسک (که تصمیمات فردی مدیران را هدایت می‌کند) اثرات ریسک‌گریزی را کاهش دهند. به طور خاص‌تر، شرکت‌ها باید موارد زیر را در نظر بگیرند:}

^{سرمایه را در پروژه‌های پرمخاطره افزایش دهند. بیشتر اوقات سازمان‌های ریسک‌گریز پیش از آن که کسی به طور رسمی به آنها پروژه‌ای جذاب پیشنهاد دهد، آن را رد می‌کنند. مدیران اجرایی ارشد می‌بایست به منظور تشویق مدیران برای کشف ایده‌های نوآورانه، به طور مرتب از مدیران ایده‌های آنها در مورد پروژه‌هایی که دارای ریسک بالا و سود‌های بالقوه‌ بالا هستند را جویا شوند. سپس می‌بایست پیش از آن که این ایده‌ها به طور رسمی بررسی شوند، مدیران را تشویق کنند تا تحلیل بیشتری بر روی آنها انجام دهند. همچنین می‌توانند از مدیران بخواهند تا هر پیشنهادی در زمینه‌ی سرمایه‌گذاری با حالت ریسک‌آمیزتر همان پروژه با دستاوردهای مثبت‌تر یا پروژه‌ی جایگزین دارند، ارائه دهند.}

^{هم دستاوردهای مثبت و هم نتایج منفی را در نظر بگیرند.}

^{مدیران اجرایی باید به دنبال طرح‌های پروژه‌ای که دارای طیفی از سناریوها یا خروجی‌هایی که هم شکست و هم موفقیت چشمگیر را دربر‌می‌گیرند، باشند. با این کار برآوردکنندگان پروژه را قادر خواهند ساخت تا ارزش بالقوه‌ی آنها و منشاهای ریسک آنها را بهتر بشناسند.
این سناریوها نباید سناریوی مبنا به علاوه یا منهای مقداری دلخواه باشند. بلکه باید با محرک‌های واقعی کسب‌و‌کار مانند نرخ‌های نفوذ6، قیمت‌ها و هزینه‌های تولید مرتبط باشند. برای نمونه، مدیران باید هنگام ارزیابی ارائه‌ی یک کالای مصرفی جدید به بازار، به وضوح در نظر داشته باشند که سناریوی "موفقیت چشمگیر7" چگونه است؟ (سناریویی با سهم بازار بالا یا قیمت‌های واحد تحقق یافته‌ی بالا). همچنین آنها باید یک یا دو سناریو در مورد کسب نتیجه‌ی معمولی در معرفی محصول و یک سناریو نیز برای شکست پروژه در نظر بگیرند. با این تجزیه و تحلیل مدیران اجرایی می‌توانند اطمینان حاصل کنند که احتمال دستیابی به موفقیت چشمگیر به تجزیه و تحلیل در زمان ارزیابی پروژه بستگی دارد و به این ترتیب آنها بهتر می‌توانند با تامل، پروژه‌ها را به منظور کسب دستاوردهای مثبت و اجتناب از نتایج منفی مورد بازنگری قرار دهند.}

^{از تاوان دادن بیش از حد برای ریسک اجتناب کنند. همچنین مدیران می‌بایست به نرخ‌های تنزیلی8 که برای ارزیابی پروژه‌ها استفاده می‌کنند توجه نمایند. ما مکررا با برنامه‌ریزانی مواجه هستیم که به سادگی از نرخ تنزیل بالاتر استفاده می‌کنند زیرا یک خروجی نامطمئن‌تر یا محدوده‌ی خروجی‌های ممکن وسیع‌تر است. زمانی که پروژه‌ها در سطح شرکتی ترکیب می‌شوند، نرخ‌های تنزیل بالاتر برای سرمایه‌گذاری‌های به نسبت کوچک‌ ولی تکرار شونده (حتی اگر از ریسک بالاتری هم برخورداند) معقول نیست.
در عوض، اگر شرکت‌ها نگران بروز ریسک9 باشند ممکن است قانونی اتخاذ کنند که هر سرمایه‌گذاری که کمتر از 5 تا 10 درصد بودجه‌ی سرمایه‌ی کلی شرکت باشد باید با رویکردی بی‌طرفانه نسبت به ریسک با آن برخورد شود (با هیچ تعدیلی در نرخ تنزیل).} 

^{عملکرد را بر اساس سبد خروجی‌ها ارزیابی کنند، نه بر اساس پروژه‌ها به طور منفرد. مدیران می‌بایست تا جایی که ممکن است بر اساس عملکرد سبدی از خروجی‌ها مورد ارزیابی قرار بگیرند و به خاطر دنبال کردن پروژه‌های منحصر به فردی که پرمخاطره‌تر هستند تنبیه نشوند. برای نمونه، در اکتشاف گاز و نفت پاداش‌های مدیریتی بر اساس عملکرد مخازنِ تک نیست بلکه بر اساس تعداد زیادی از آنهاست (حدود 20 مخزن در یک شرکت). بنابراین، شگفت‌آور نیست که بدانیم مدیران نفت و گاز، ریسک را در پروژه‌های مشترک تقسیم می‌کنند و رویکرد بی‌طرفانه‌تری نسبت به ریسک دارند.}

^{به مهارت پاداش دهند، نه شانس. شرکت‌ها باید درک کنند که آیا عوامل موفقیت‌ها یا شکست‌های خاص قابل کنترل هستند یا غیرقابل کنترل و نقش شانس را، خوب یا بد، در سازمان‌دهی به پاداش‌های مدیران پروژه حذف کنند. آنها باید به افرادی که پروژه‌ها را به خوبی اجرا می‌کنند با اشتیاق پاداش دهند، حتی اگر به خاطر عوامل پیش‌بینی نشده‌ی خارج از کنترل با شکست مواجه شوند و همچنین افرادی را که پروژه‌ها را به طور ناقص مدیریت می‌نمایند تنبیه کنند، حتی اگر به سبب شانس موفق شده‌اند. اگرچه همیشه انجام این کار آسان نیست، ولی چنین رویکردی ارزش تلاش کردن دارد.
بخش مرکزی شرکت باید در اجرای چنین تغییراتی نقشی فعال داشته باشد (در سیاست‌گذاری، تسهیل ریسک‌پذیری و کمک به ترکیب خروجی‌های پروژه). این بخش می‌بایست به عنوان تسهیل‌کننده‌ی ریسک باشد، فلسفه‌ای که از آن چه در حال حاضر توسط بسیاری از مراکز شرکت‌ها بیان می‌شود، کاملا متفاوت است. مدیر ارشد مالی نیز باید در نظارت و سرپرستی مشارکت داشته باشد و می‌تواند به خوبی به عنوان مدیر سبد ریسک‌های شرکت، با سبک و سنگین کردن آنها و داشتن دیدی وسیع‌تر از پروژه‌ها و اثرات ترکیب ریسک خدمت کند.}

^{منبع: گروه مشاوران بین(Tim Koller,Dan Lovallo,Zane Williams)}

^{پی نوشت:}

^{1Loss aversion}

^{2Narrow framing}

^{3Prospect theory}

^{4Daniel Kahneman}

^{5Amos Tversky}

^{6Penetration rates}

^{“7Home run” scenario}

^{8Discount rates}

^{9Risk exposure}