4 رکن رهبری اقیانوس آبی
عموما بیشتر برنامه‌های مدیریتی برای تقویت مهارت‌های شناختی و رفتاری مدیران است؛ با این فرض ضمنی که این امر در نهایت به عملکرد بالا می‌انجامد. بنابراین مدیران می‌خواهند تا ویژگی‌هایی مثل خودآگاهی، استقلال و انتقال فکر را تقویت کنند؛ همه این ویژگی‌ها به خوداندیشی و درون‌گرایی عمیق نیاز دارد تا با وجود انسان وفق داده شود. گرچه ترویج چنین ارزش‌هایی مهم هستند، اما زمانی که از افراد خواستیم تا به این برنامه‌ها توجه کنند اکثر آنها بیان کردند که تغییر قابل‌توجهی در کیفیت مدیریت مشاهده نکرده‌اند. یک مدیر اجرایی گفت: « بدون سال‌ها تلاش، چگونه میتوانید شخصیت یک فرد یا ویژگی‌های رفتاری او را تغییر دهید؟ اگر مدیران این ویژگی‌های شخصی را بپذیرند و آنها را درونی سازند، آیا واقعا میتوانید آن را اندازه‌گیری و تعیین کنید؟ پاسخ این سوال از نظر تئوری بله است، اما در واقعیت بهترین بودن دشوار است.» در کل اغلب میلیون‌ها دلار خرج می‌شود، علاقه ایجاد می‌شود، اما در مدیریت واقعی تغییری صورت نمی‌پذیرد.
مطمئنا مدیران نمی‌خواهند رهبران ضعیفی باشند. مشکل این است که آنها درک روشنی از اینکه چه تغییراتی لازم است تا بهترین عملکرد را در هر نفر شناسایی کنند و به بیشترین اثر‌گذاری برسد، ندارند. ما معتقدیم رهبران سازمانی می‌توانند از طریق رویکردی که آن را «رهبری اقیانوس آبی» می‌نامیم، به این درک برسند. اصطلاح استراتژی اقیانوس آبی را «دبلیو چان کیم» کره‌ای و «رنه مابورنیا» آمریکایی که هردو استاد دانشگاه اینساد فرانسه هستند در سال 2005 میلادی با نوشتن کتابی به همین نام سر زبان‌ها انداختند. این رویکرد از تحقیقات ما در مورد استراتژی اقیانوس آبی و مدلی که برای ایجاد فضای بازار جدید از طریق تبدیل افراد غیرمشتری به مشتری طراحی کرده‌ایم الهام می‌گیرد و مفاهیم و چارچوب‌های تحلیلی را برای کمک به رهبران سازمانی به‌کار می‌گیرد تا اقیانوس آبی استعدادها و انرژی‌های سازمان خود را به سرعت و با هزینه کم کشف کند.
به اعتقاد مولفان استراتژی اقیانوس آبی استراتژی‌های سنتی ریشه در مدل‌های نظامی دارند و فضای رقابت آنها به اقیانوس سرخ می‌ماند. اقیانوس سرخ در فضای بازاری ثابت تعریف می‌شود که مرتبا رقبای جدیدی وارد فضای محدود آن می‌شوند. بعضی شرکت‌ها برای فرار از این چرخه رقابت شدید و رودررو، با نوآوری در ارزش، فضای بازاری جدیدی خلق می‌کنند که به تعبیر مولفان، نامش اقیانوس آبی است و در آن رقابت معنا ندارد؛ چون آورده هرکسی در این بازار محصول ابداعی است که دیگران از آن محرومند.
در اقیانوس‌های آبی پتانسیل بالایی برای رشد و سودآوری وجود داشته و تقاضای بالقوه بالایی برای محصولات و خدمات این اقیانوس‌ها وجود دارد؛ تکنولوژی نوپای نانو و بازاریابی اینترنتی مثال‌هایی از این دست هستند. اقیانوس آبی خود می‌تواند قوانین و حد و مرزهای صنعت را مشخص کند.
اگرچه واژه اقیانوس‌های آبی عبارتی جدید است، اما موجودیت آنها به قدمت عمر تمام کسب‌وکارها است. زمان را به سی‌سال قبل بازگردانید، خواهید دید که تعداد بسیار زیادی از صنایع چند میلیارد دلاری تنها در سه دهه گذشته به شکل معناداری وجود نداشته‌اند. اکنون زمان را بیست سال – یا شاید پنجاه سال- به جلو ببرید و از خود بپرسید که چه تعداد از صنایعی که در حال حاضر ناشناخته هستند، احتمالا در آن دوران وجود خواهند داشت. ما بر این باوریم که نه شرکت و نه صنعت، بلکه جنبش استراتژیک واحد مناسبی برای تجزیه و تحلیل‌هایی است که در زمینه توصیف اقیانوس‌های آبی و دستیابی به عملکرد مطلوب صورت می‌گیرد.
ایجاد اقیانوس آبی با رعایت کردن یک سری پارامترهای ساده، قابل‌خلق است. ابتدایی‌ترین ایده که در این استراتژی وجود دارد در خصوص تمامی اقدامات به این‌صورت مطرح می‌شود:
1- چه عوامل و پارامترهایی در صنعت شما وجود دارند که باید کاهش یا افزایش یابند؟
2- چه عوامل و پارامترهایی در صنعت وجود دارند که باید حذف یا ایجاد شوند؟
خیلی وقت‌ها آنقدر شرکت‌ها غرق در رقابت و تولید هستند که به ارزش‌های مشتری توجه نمی‌کنند و ارزش‌ها به صورت کلیشه درمی‌آیند. با پرسیدن سوال‌های بالا از خود و با لحاظ کردن نظر مشتری، به جواب‌های جدیدی خواهیم رسید که موجب کاهش هزینه و ارائه محصولی جدید خواهد شد.
رکن اول: تمرکز بر فعالیت‌ها
رهبری اقیانوس آبی بر پایه عمل‌گرایی است همان‌طور که استراتژی آن بر این اساس بنا شده است. این نوع مدیریت بر اینکه مدیران به چه فعالیت‌هایی برای ایجاد انگیزش نیاز دارند و نتایج کسب و کار، تمرکز می‌کند نه بر آنچه آنها نیاز دارند. این باعث خواهد شد تا در وجود آنهایی که هدایتشان می‌کنید انگیزه درونی ایجاد کنید. مجموع این اعمال و فعالیت‌ها معادل مدیریت استراتژیک شرکت است که مستقیما به کارآیی منجر می‌شود. این تفاوت تاثیر مهمی در زمان و منابع مورد نیاز ایجاد می‌کند که منجر به کارآیی بهتر می‌شود. تغییر فعالیت‌های یک فرد به مراتب آسان‌تر از تغییر ارزش‌ها و رفتارهای او است.
البته تغییر فعالیت‌های یک مدیر یک راه‌حل جامع و کامل نیست؛ داشتن ارزش‌ها و رفتارهای درست بسیار مهم است. اما تغییر فعالیت‌ها امری است که هر فردی قادر به انجام آن است و بازخورد درستی ایجاد می‌کند.
رکن دوم: با به‌کار گرفتن افرادی که با آنها مواجه‌اید، رهبری سازمان را به واقعیت‌های بازار پیوند دهید
مشاهده کردیم که دیدگاه‌های مدیریتی که در سازمان‌ها به‌کار گرفته شدند اغلب کلی هستند و از آنچه شرکت‌ها در چشم مشتریان نشان می‌دهند و نتایج بازاری که مشتریان انتظار دارند به‌دست آورند جداست.
در مقابل، رهبری اقیانوس آبی بر ایجاد مدیران موثر تمرکز می‌کند که این امر با توجه به واقعیت‌های بازار که سازمان‌ها با آن مواجه‌اند و گزارش‌های مستقیمی که باید دریافت شود، تحقق می‌یابد. رهبری اقیانوس آبی یک نگرش کلی از فعالیت‌های رهبری مرسوم در سازمان نیست، همان‌طور که استراتژی آن به همان ویژگی‌های استراتژیک بین سازمان‌ها اشاره ندارد. به‌جای افرادی که با واقعیت‌های بازار روبه‌رو هستند، در مورد اعمال و فعالیت‌های مدیرانشان که مانع آنها می‌شوند و آنچه که نیاز دارند تا از مدیرانشان دریافت کنند و به‌طور موثری به مشتریان خدمت کنند سوال می‌شود. زمانی که از افراد خواسته می‌شود تا فعالیت‌های رهبری سازمان را که موجب پیشرفت‌شان می‌شود و واقعیت‌های بازار که مخالف آنچه نیاز دارند انجام دهند است، تعریف کنند افراد نوعی از مدیریت را که خود و سازمانشان نیاز دارند را می‌پذیرند و به شدت انگیزه پیدا می‌کنند تا انرژی خود را به اشتراک بگذارند و بهترین وجه از توانمندی‌هایشان را نشان دهند. هنگامی که یک کارمند این جمله را می‌گوید «من همیشه برای ایجاد نتایج بازار تحت فشار هستم. نیاز به تصمیمات و اعمالی دارم که رئیسم از من حمایت کند تا در دستیابی به نتایج بازار موفق شوم» در این حالت یک نقطه انفصال وجود دارد.
رکن سوم: توزیع رهبری بین سطوح مختلف مدیریت
گرچه واقعیت‌های بازار که امروزه سازمان‌ها با آن مواجهند می‌گویند که باید مدیران در هر سطحی وجود داشته باشند اما اکثر برنامه‌های رهبری سازمان که مشاهده کرده‌ایم هنوز بر راس تمرکز دارند. کلید دستیابی به یک سازمان موفق، داشتن مدیران باقدرت در هر سطحی است. اینکه از مدیریت بالا انتظار داشته باشیم تا برای دستیابی به کارآیی بر خود تکیه کنند تصور غلطی است، چون منجر به بی انگیزگی مدیران خط مقدم که نزدیک‌ترین رابطه را با بازار دارند، می‌شود. مدیران اجرایی نیاز دارند تا مسوولیت را در سازمان بین افراد انتقال دهند که بسیاری از افراد بتوانند خدماتی در حد جهانی ارسال کنند. سازمان‌ها نیاز به توسعه عمیق رهبران موثر در سازمانشان با توزیع رهبری در سطوح مختلف مدیریت دارند، اما در اغلب موارد این امر صورت نمی‌پذیرد.
رهبری اقیانوس آبی این نیاز را با تمرکز بر رهبری توزیع شده نه رهبری در سطح ارشد برطرف می‌کند. با رهبری توزیع شده، سطوح مدیریت را به ارشد، میانی و خط مقدم تقسیم می‌کنیم. رهبری اقیانوس آبی مدیریت را در هر سه سطح لازم می‌بیند تا اقیانوس استعدادها و انرژی‌های بیکار را آزاد کند و در سازمان بسط دهد. همچنین اقیانوس آبی این مساله را درک کرده است که این سه سطح از یکدیگر متمایز هستند. هر کدام از آنها یک نوع متفاوتی از مدیریت را لازم دارند تا موثر واقع شوند، چون هر کدام یک قدرت و وظیفه محیطی جداگانه برای تعامل با محیط بیرونی دارند. عواملی که مدیریت خوب را تعریف می‌کنند از فعالیت‌هایی به‌دست می‌آیند که رهبران نیاز به اتخاذ آنها در هر سطحی دارند تا هم برای کارکنان و هم مشتریان ارزش ایجاد کنند. در این مسیر، رهبری اقیانوس آبی، مانند استراتژی اقیانوس آبی، یک بازی با مجموع صفر و برد-برد است. همان‌طور که بارها شنیده‌ایم «تقریبا هر فردی کسی را رهبری می‌کند، و این فقط شامل مدیر ارشد تیم نمی‌شود. اما زمانی که صحبت رهبری می‌شود، تمرکز ما بر مدیر ارشد است. حقیقت این است که با 90 درصد افراد حتی برخوردی نداریم پس چگونه در سازمان ما تاثیرگذارند؟ ما نیاز به مدیران موثر در هر سطحی داریم.»
رکن چهارم: اتخاذ فعالیت‌های رهبری موثر با هزینه پایین
تغییر اصلی در نقطه قوت مدیریت به ندرت اتفاق می‌افتد. زمان به تنهایی کافی نیست. رهبری اقیانوس آبی این مورد را به‌خوبی تشخیص می‌دهد. این نوع رهبری مبادله بین تاثیر و هزینه را می‌شکند. این کار را با تمرکز بر حذف و کاهش آنچه رهبران سازمانی انجام می‌دهند، محقق می‌سازد همان‌طور که بر آنچه مدیران برای رها کردن استعداد و انرژی بیکار به‌منظور کارآیی بالاتر نیاز دارند، تمرکز می‌کند. در زمینه رهبری سازمان، تاثیر بالا یعنی دستیابی به انگیزه و اشتغال بالای افراد برای ایجاد نتایج در کسب‌وکار، درحالی‌که هزینه پایین به معنی سرمایه‌گذاری کمتر زمان توسط رهبران سازمان در منابع گران و محدود است. تحقیقات ما نشان داده است بسیاری از فعالیت‌هایی که وقت رهبران سازمان را اشغال می‌کند در واقع مانع موثر بودن آنها می‌شود و این خود انرژی مدیران را تضعیف می‌کند. با حذف و کاهش سریع این فعالیت‌ها، زمان رهبران برای تمرکز بر فعالیت‌های جدید که تاثیر واقعی بر رهبری و تولید نتایج کسب و کار افراد دارد، آزاد می‌شود.برای تحقق رهبری اقیانوس آبی در عمل، ابزارهای تحلیلی و چارچوب‌های استراتژی اقیانوس آبی را با مفهوم رهبری وفق می‌دهیم. نتیجه این است که رهبری اقیانوس آبی و همه آنچه بر پایه فعالیت‌ها است، به‌راحتی درک می‌شود و با آن ارتباط برقرار می‌شود و افراد بیشتری را در سازمان به‌کار وامی‌دارد. ابزارها و روش‌شناسی بسیار مهم هستند. بدون آنها آگاهی‌رسانی و حل چالش‌های توسعه رهبری برای عملکرد بهتر دشوار خواهد بود. مقاله‌های آینده بر چگونگی به‌کارگیری ابزارها و چارچوب‌ها برای عملی کردن رهبری اقیانوس آبی تمرکز خواهند کرد.
